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El blog lean de la construcción

Tag: Teamworking

Cooperación y liderazgo

La Teoría evolucionista de Darwin no es del todo cierta…Es más importante la cooperación que la competencia. (ver link )

Los seres humanos somos una comunidad de más de 70 trillones de células. Está demostrado que hace millones de años, la célula (o partícula) se convirtió en multicélula gracias a la cooperación entre ellas. Y los seres vivos evolucionan gracias a esa cooperación. La competencia no es motivo para sobrevivir. En el reino animal quizás eso se puede discutir, pero los seres humanos tienen algo diferente. Somos capaces de crear el futuro deseado. Y no es en base a la competencia y la opresión del otro.

La selección natural elimina y tal vez mantiene, pero no crea

Lynn Margulis

En la cultura japonesa los negocios entre empresas se basan en la confianza, no tanto en el contrato; por lo tanto, la cooperación entre empresas es también uno de los éxitos de su cultura empresarial.

Pero a nivel humano y corporativo no es suficiente la cooperación, es necesario saber trabajar en equipo. De aquí la segunda parte del post: el liderazgo.

En las próximas líneas hay un pequeño resumen de este artículo escrito por Xavier Marcet, conocido profesor de Iese, articulista  y presidente del Barcelona Drucker Society. Se trata de las ideas que más le resonaron al autor en el anual Global Peter Drucker Forum.

Buena definición de empresa según el forum = “una comunidad de personas con un propósito”

Drucker fue el gran pensador del management del siglo XX y toda su carrera se dedicó a humanizar el management, a poner las personas en el centro

Xavier Marcet

12 puntos claves de este meeting para un líder:

  1. Piensan a corto y largo plazo
  2. Orientados a cliente y en aportar valor a la sociedad
  3. Impulsan y generan confianza con sus colaboradores
  4. Mirada abierta hacia la tecnología, la ciencia y el humanismo
  5. Empoderan a sus empleados y menos “ordenar y controlar”
  6. Visualizan y comparten un propósito en las organizaciones. Este punto me recuerda los libros de Stephen Covey y otros.
  7. Son muy buenos haciendo preguntas, que hagan pensar  (“thinking questions”).  De ahí en parte los libros y formaciones que combinan el liderazgo y el coaching.
  1. No hay que confundir un líder con un “influencer”. El liderazgo efectivo requiere sacrificio y servicio, frase de Simon Sinek.
  1. Es más valioso su capacidad de aprendizaje y superación que lo que saben hacer. Son inspiradores.
  1. Tienen la innovación en la agenda
  1. Se adaptan al cambio con facilidad. No olvidemos que vivimos en entornos VUCA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos). Muy lean.
  1. Haciendo un símil con la vida personal de los líderes y su aportación a las empresas, son personas que deben hacer muchas cosas y haciendo diferentes roles a la vez.

Y finaliza el escrito uniendo liderazgo y gestión. Ambos es necesario en cualquier empresa. Yo añado, personificado en una persona o en el grupo de dirección.

Otro ejemplo de Apple y Tesla en este artículo, y como un cambio en el organigrama o la organización reduciendo departamentos de una empresa, te puede ayudar a conseguir tus metas.

Como ven, parte del éxito de Toyota y empresas similares se basa en valores universales que perduran con el paso de los siglos.

El Lean Construction, el BIM, los IPD por sí solos no cambiarán el sector. En Japón no utilizan el lean (para ellos sólo es de aplicación a la industria) y las obras son más eficientes que en muchos lugares. Por ejemplo utilizan CCPM debido a que la relación entre empresas se basa en la confianza.

La vida es una unión simbiótica y cooperativa que permite triunfar a los que se asocian

LYNN MARGULIS

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Una ayuda para el trabajo en equipo

Hoy he vuelto a hacer un post a raíz de los acontecimientos recientes. Es una confirmación de una sospecha antigua. Los dos próximos espero que sean los previstos.

Me considero un aprendiz de la vida. Me encanta el conocimiento. Sobretodo el desarrollo personal.

En el 2010 cuando empecé mi andadura como consultor lean, ví que en general el problema no eran las herramientas y conocimientos, sino la implantación en las organizaciones. Decidí investigar diferentes planteamientos. En este link lo explico por encima.

Eso me llevó a ir a charlas a Esade e Iese. En Barcelona son muy valoradas por la calidad de los ponentes.

Y en Iese dijeron que en habilidades de liderazgo seguían el modelo del psiquiatra Cloninger. En cambio en Esade son más de inteligencia emocional y coaching. Al menos fue mi interpretación entonces.

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Herramientas de Comunicación para Equipos que trabajan en proyectos y entornos colaborativos

El post semanal está escrito por Agustí Margalef y corresponde a un artículo del  blog de Apogea. Gracias  por su permiso en publicarlo.

La comunicación de los equipos es un aspecto fundamental.  Su correcta gestión, optimización y simplificación son garantía de éxito.

En un post anterior hablamos de la capacidad que tienen los diferentes softwares BIM para gestionar el trabajo en equipo , y cómo los diferentes participantes pueden trabajar de forma paralela en un mismo proyecto.

En este post queremos explicar la disponibilidad y funcionalidad de herramientas  de comunicación que sirven como apoyo fundamental a este trabajo colaborativo en entornos BIM.  Si tenemos un marco que permite gestionar el trabajo de diferentes participantes tal y como nos ofrecen las plataformas BIM,  necesitamos también un entorno que nos permita tener una comunicación fluida, directa y eficiente entre los participantes para mejorar y optimizar la coordinación entre ellos.

Estas plataformas de gestión no son específicas para entornos BIM, sino para todo tipo de trabajos que impliquen colaboración y necesidad de comunicación entre los diferentes miembros de un equipo.

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Los Proyectos de Alto Rendimiento

Según Katzenbach y Smith en su trabajo “La disciplina de los equipos“, los equipos tienen cuatro elementos: compromiso y propósito comunes, objetivos de rendimiento, habilidades complementarias y responsabilidad mutúa.

Aplicado a la construcción los miembros de una constructora podrían cumplir perfectamente esta definición. Pero como un proyecto es un sistema complejo donde el éxito del sistema global depende de varias organizaciones con objetivos diferentes, los conflictos e ineficiencias son habituales.

En los dos casos expuestos en el post anterior se mejora el problema antes citado, suponiendo que cada organización del proyecto expone sus objetivos y se busca la forma de alinearlos. Ya estamos cumpliendo la definición de Katzenbach. Ahora falta convertir el proyecto en un Proyecto de Alto Rendimiento (PAR).

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Los Equipos de Alto Rendimiento en la construcción

Hoy en día se ha puesto de moda el vocablo “Equipos de Alto Rendimiento” (EAR). Está sacado del ámbito deportivo y se aplica en diferentes sectores. También se enseña en las escuelas de negocio.

Un EAR puede ser definteamworkido como un grupo de personas con específicos roles, talentos y habilidades complementarias; alineados y comprometidos con un objetivo común, que produce resultados superiores debido a tener grandes niveles de colaboración e innovación. (Buena definición extraída de wikipedia).

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Una mejora del Last Planner System

El Last Planner System® (en adelante LPS) fue desarrollado por Greg Howell y Glenn Ballard del Lean Construction Institute. Ballard realizó su tesis doctoral sobre LPS en 2000. Hay mucha información en internet y actualmente se puede decir que en la mayoría de los países hay experiencia y expertos en Last Planner.

El concepto es sencillo: hacer una planificación técnica de obra con los industriales. La ventaja del LPS es que te da una estructura y unos procedimientos que hacen que la planificación se sistematice  y con una gran participación y compromiso de las subcontratas. Tiene un “framework” muy parecido a la metodología Scrum que se utiliza en Agile Project Management.

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La eficiencia en el trabajo (II)

El post de hoy es la continuación del artículo anterior sobre estos temas. Hoy haré un resumen del libro “Your Brain at Work”, escrito por David Rock.

“Para ser eficiente en tus actividades debes medirlas; es decir, controlar el tiempo que dedicas a ellas”

David es un prestigioso coach a nivel internacional que ya hace unos años decidió emprender un proyecto personal de vincular el coaching con las neurociencias. Tiene otros libros publicados, pero este nos ayudará a ser más productivos en nuestro lugar de trabajo.David Rock book

El libro tiene cuatro bloques y en cada uno de los 14 capítulos muestra una historia que sucede comúnmente en nuestras empresas. A continuación, introduce conceptos de las neurociencias y describe cuál sería la mejor solución al respecto. Finalmente, hace una simulación ficticia de como debería haberse gestionado el conflicto inicial.

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The Project Coach

En un congreso celebrado hace casi tres años presenté el role del “Project Coach” y redacté un paper. A mi entender es una nueva figura que aparecerá en proyectos de construcción con contratos colaborativos tipo IPD, herramientas tipo Last Planner y con uso del BIM. Con estos planteamientos podemos afrontar los proyectos de construcción con estrategias win-win, pero con cambios en las tareas de los agentes que intervienen.

Son clave cuatro aspectos para convertir en éxito estos enfoques: CONFIANZA, COMPROMISO, VALORES COMPARTIDOS Y COMUNICACIÓN.

El Project Coach ha de promover y ayudar a consolidar estos cuatro aspectos dentro del equipo del proyecto (promotor, constructor, arquitectos e ingenieros). Lo más parecido a este role en el extranjero es lo que se conoce como “Lean Construction Expert”, pero el Project Coach es un paso más respecto a este consultor tipo. Pasa lo mismo con el consultor lean en la industria. En los últimos años se están celebrando congresos de Lean Coaching.

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