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El blog lean de la construcción

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No nos engañemos

Comienzo con el post con una pequeña experiencia personal. Y con ilusión renovada para seguir escribiendo en él las próximas semanas.

Hace unos cuantos años, aprovechando que el Itec organizaba una jornada lean con ponentes extranjeros, creo que era el congreso de lean aplicado en sector público, me puse en contacto con un experto en gestiones IPD.

Fuimos a ver a un privado que estaba iniciando un proyecto. También escribí este post previamente como estrategia comercial para promover la reunión.

 Y tuve éxito. Tuvimos la reunión. La sorpresa fue que ya conocía este tipo de contratos y nos comentó su modelo de gestión:

  • servicios de pre-construcción en fase de diseño con constructora
  • libros abiertos
  • llaves en mano y si había ahorros en según que condiciones se compartían al final de la fase de construcción

En un post anterior lo llamé “Construction Management at risk-openbook” (CMaR), sacado de un artículo americano.

Ví la fórmula muy interesante cuando me la explicaron. Como mínimo era diferente del DBB y del construction management ( CM).

Han pasado los años y este modelo de gestión se ha vuelto más popular en España, evidentemente con entidades privadas y empresas de Project Management. Sobretodo los servicios de pre-construcción.

Hace poco leí este artículo que se ha divulgado bastante por linkedin sobre las gestiones llaves en mano.

El artículo expone lo siguiente a nivel de resumen:

  • el conflicto surgido por los incrementos de precio, normalmente no regulados en estos contratos. En España en dos años, los precios han subido un 20%
  • el poco tiempo dedicado a la fase de redacción del proyecto y la no participación de las constructoras en la fase de diseño, que conlleva a muchos errores que no debe asumir el constructor
  • este tipo de gestiones esta asfixiando a muchas empresas medianas y pequeñas.

El anterior modelo de gestión responde parcialmente al anterior artículo como solución, manteniendo el formato llaves en mano pero con participación en diseño y además con costes transparentes. Hay discusiones en sector construcción, donde este tipo de gestiones en el fondo no son colaborativos por qué el riesgo sigue estando del lado del constructor.

Cada uno puede opinar lo que quiera. Pero he participado anteriormente en proyectos DBB con enfoques opacos y eran colaborativos en el clima que se generó entre los integrantes. Sí que es verdad, que era obra pública y las relaciones duraderas ayudan a crear confianza.

A continuación voy a introducir una imagen de como introduzco las gestiones colaborativas en mis formaciones: (definiéndolas como una gestión del proyecto donde constructores e industriales participan en la fase de diseño y durante todo el proyecto los costes se gestionan con libros abiertos. Y lo siento mucho, pero no tiene nada que ver ni con Lean ni con Toyota).

Los tres inferiores DBB, CM y DB son con costes opacos. Por tanto sus homólogos colaborativos son cuatro:

  • Construction Management libros abiertos con servicios de preconstrucción
  • Proyecto y Obra openbook. Son muy conocidos los contratos NEC
  • Gestión Integrada del Proyecto pero con tres agentes: propiedad, diseñador y constructor
  • Gestión multi-agente: como el anterior pero con más de tres agentes. Este modelo de gestión es más complejo que los anteriores porque intervienen más empresas en las decisiones del proyecto. Por este motivo lo he querido separar del IPD. No lo recomiendo sin antes haber hecho alguno anterior 2, 3 y 4.

Los iconos simbolizan que este tipo de gestiones, los profesionales que intervienen están más motivados, satisfechos y felices con estos modelos. Y es uno de los motivos por los cuáles soy un defensor.

Es habitual hoy en día utilizar el formato 3 y 4 para obras civiles y grandes megaproyectos a nivel mundial. Hay en ejemplos en todos los continentes.

Adjunto un pequeño estudio-imagen al respecto que hice en 2018. En proyectos de edificación con un role importante del diseñador las gestiones IPD son muy interesantes y recomendables.

De hecho la palabra clave es “confianza”. Y es lógico, la eficiencia, productividad (uno de los objetivos del lean) sólo se puede dar si promueves la confianza con los miembros de tu equipo. Y detrás de las gestiones IPD lo que hay es un equipo (aunque esté formado por miembros de diferentes empresas). Y esto es todo lo contrario a una gestión convencional en la construcción. De hecho uno de los éxitos de la eficiencia en Japón es que las gestiones entre empresas se basan en la confianza y no en lo que dice el contrato (ver link). Y eso por experiencia personal, también puede aplicarse en culturas latinas y en sector construcción. Sólo hay que saber como promoverlo y saber escoger los miembros de tu IPD.

Mi conclusión es que es necesario algo más, para que haya colaboración de verdad. Y en consecuencia eficiencia.

Los IPD son condición necesaria, pero no suficiente.

El próximo 12 de Noviembre a las 24.00 (hora española) daré una webinar gratuita sobre el lean thinking y las gestiones colaborativas, como una introducción a la próxima formación online con conceptos lean, humanos y bim. Con un grupo de profesionales de primer nivel. 
Destinada a los profesionales de Latinoamérica.

Para inscripciones, lbp@lbp-group.com.

Implantar la cultura Lean

En las formaciones e implantaciones lean realizadas, mi enfoque se basa en tres puntos:

  • Hoshin – Kanrin o lo que es lo mismo. Un plan de acción de arriba-abajo y de abajo-arriba
  • El planteamiento del Toyota Kata
  • Y evidentemente el Tema Humano para vencer la resistencia al cambio

Esto es el inicio, con las buenas prácticas y tiempo, se irá adquiriendo una cultura lean en toda la organización.

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A3 del Proces

El post de hoy ya hacía tiempo que quería publicar algo al respecto. Una herramienta de resolución de problemas que en ámbitos lean se denomina A3. La he empezado a utilizar en formaciones y consultoría y es fantástica. Y a raíz de una reciente formación en LaSalle donde tenían que realizar como trabajo final un A3, un grupo decidió realizarlo de un tema muy interesante y actual. El  llamado “procés català”. El resultado ha sido muy bueno y es un motivo más que suficiente para realizar un post y comentar el trabajo.

El método experimental de Bacon, el círculo de Deming (PDCA), el método Toyota para la resolución de problemas (ver link), el DMAIC de Six Sigma y el A3… Es todo lo mismo. Sólo cambia el nombre. En este caso comentaré el A3.

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Que significa ser lean

Este post bien puede ser continuidad del anterior, que trataba de la formación en la construcción.

He estado dos semanas dando formación en lean construction a profesionales del sector de la construcción en Lima. Los asistentes tendrán una certificación en lean construction por el Instituto Lean.

El último día acabé con el contenido de este post. Y he decidido publicarlo.

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Last Planner y su vinculación con el Lean Production

El Lean Production es el nombre que unos investigadores del MIT acuñaron al Toyota Production System.

Con los años se habla del Lean Management, aunque hay gente que defiende la distinción entre el TPS (Toyota Production System) y el Lean. No entraré en ello.

Vamos a lo nuestro. La vinculación del Last Planner System (LPS) con los entornos de fabricación – producción.

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El consultor en la construcción

Este post va con todo el cariño a los consultores. Y yo me incluyo. Persigo un objetivo de humildad y aunque pueda parecer una cierta crítica, busco más lo contrario: la reflexión y mejora continua. Sorry por adelantado.

En general supongo que ya se han dado cuenta que ha aparecido en los últimos años una nueva figura en el sector: el CONSULTOR.

Y ahora que soy consciente en mi perfil de linkedin me defino como “Construction Industry Consultant”.

Y parece que es lo que hago, al menos en las ofertas eso pongo.

Y es curioso por que es un role con el cuál no creo mucho. A veces parece que somos los salvadores y prometemos altas productividades, reducciones de costes, etc…

Primer consejo: si eres propiedad o constructora lo primero que deberías hacer es que te demuestren esos valores que predicamos.

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Los primeros proyectos colaborativos en España

Este post ya empecé a visualizarlo hace un año y medio. Cuando se inició una gestión innovadora. Ahora es el momento. Quiero dar las gracias a las diferentes organizaciones que han facilitado información para poder ser publicadas. Además lo que se expone a continuación veréis que es el resultado del esfuerzo de mucha gente y organizaciones en los últimos años. El cambio ya está aquí.

La gestión tradicional de un proyecto es traspasando la responsabilidad y riesgo a cada agente (Arquitecto, Constructor o Project Manager). Cada empresa vela por su propio interés y se generan sistemas  independientes (silos). Cuando hablamos de un proyecto colaborativo (1) en el fondo las reglas de juego cambian. No sólo se persigue el beneficio particular, sino también del resto de agentes y usuarios finales. En el fondo se trabaja en equipo para conseguir los objetivos comunes establecidos.

Hay muchos casos de éxito en el extranjero (Usa, Uk, Países Nórdicos, Australia…), donde se demuestra que es la gestión más eficiente y con mejores resultados para la propiedad. Y éste tipo de gestiones ya están llegando a España.

Pero vayamos por partes.

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¿Por qué un proyecto LBP?

Un proyecto LBP lo he definido como:

  • Utilización del BIM
  • Principios y herramientas Lean
  • Constructora participando en diseño
  • Gestión openbook

Preguntarnos por qué es más importante de lo que parece. Un ejemplo es uno de los videos de Ted con más visualizaciones, de Simon Sinek. Llama el círculo dorado (“golden circle”) a lo siguiente:

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Un poco de sentido común al lean

Hoy se habla de construcción lean, sanidad lean, logística lean, banca lean…

¿Pero qué significa todo esto?

Si para algunos es la aplicación de las herramientas del Toyota Production System (TPS) a estos sectores, no vamos bien.

Lean production es el nombre que unos investigadores del MIT denominaron al TPS.

Luego apareció el concepto Lean Thinking  y sus cinco principios famosos:

  1. Crear valor
  2. Dibujar el mapa de flujo de valor
  3. Crear flujo
  4. Utilizar planteamientos pull
  5. Buscar la perfección

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Análisis de los congresos Lean Construction

He hecho una breve lectura de los dos congresos celebrados recientemente y he decidido compartir mis descubrimientos con vosotros. Quiero añadir que no fui a ninguna de las dos reuniones.

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