Comienzo con el post con una pequeña experiencia personal. Y con ilusión renovada para seguir escribiendo en él las próximas semanas.

Hace unos cuantos años, aprovechando que el Itec organizaba una jornada lean con ponentes extranjeros, creo que era el congreso de lean aplicado en sector público, me puse en contacto con un experto en gestiones IPD.

Fuimos a ver a un privado que estaba iniciando un proyecto. También escribí este post previamente como estrategia comercial para promover la reunión.

 Y tuve éxito. Tuvimos la reunión. La sorpresa fue que ya conocía este tipo de contratos y nos comentó su modelo de gestión:

  • servicios de pre-construcción en fase de diseño con constructora
  • libros abiertos
  • llaves en mano y si había ahorros en según que condiciones se compartían al final de la fase de construcción

En un post anterior lo llamé “Construction Management at risk-openbook” (CMaR), sacado de un artículo americano.

Ví la fórmula muy interesante cuando me la explicaron. Como mínimo era diferente del DBB y del construction management ( CM).

Han pasado los años y este modelo de gestión se ha vuelto más popular en España, evidentemente con entidades privadas y empresas de Project Management. Sobretodo los servicios de pre-construcción.

Hace poco leí este artículo que se ha divulgado bastante por linkedin sobre las gestiones llaves en mano.

El artículo expone lo siguiente a nivel de resumen:

  • el conflicto surgido por los incrementos de precio, normalmente no regulados en estos contratos. En España en dos años, los precios han subido un 20%
  • el poco tiempo dedicado a la fase de redacción del proyecto y la no participación de las constructoras en la fase de diseño, que conlleva a muchos errores que no debe asumir el constructor
  • este tipo de gestiones esta asfixiando a muchas empresas medianas y pequeñas.

El anterior modelo de gestión responde parcialmente al anterior artículo como solución, manteniendo el formato llaves en mano pero con participación en diseño y además con costes transparentes. Hay discusiones en sector construcción, donde este tipo de gestiones en el fondo no son colaborativos por qué el riesgo sigue estando del lado del constructor.

Cada uno puede opinar lo que quiera. Pero he participado anteriormente en proyectos DBB con enfoques opacos y eran colaborativos en el clima que se generó entre los integrantes. Sí que es verdad, que era obra pública y las relaciones duraderas ayudan a crear confianza.

A continuación voy a introducir una imagen de como introduzco las gestiones colaborativas en mis formaciones: (definiéndolas como una gestión del proyecto donde constructores e industriales participan en la fase de diseño y durante todo el proyecto los costes se gestionan con libros abiertos. Y lo siento mucho, pero no tiene nada que ver ni con Lean ni con Toyota).

Los tres inferiores DBB, CM y DB son con costes opacos. Por tanto sus homólogos colaborativos son cuatro:

  • Construction Management libros abiertos con servicios de preconstrucción
  • Proyecto y Obra openbook. Son muy conocidos los contratos NEC
  • Gestión Integrada del Proyecto pero con tres agentes: propiedad, diseñador y constructor
  • Gestión multi-agente: como el anterior pero con más de tres agentes. Este modelo de gestión es más complejo que los anteriores porque intervienen más empresas en las decisiones del proyecto. Por este motivo lo he querido separar del IPD. No lo recomiendo sin antes haber hecho alguno anterior 2, 3 y 4.

Los iconos simbolizan que este tipo de gestiones, los profesionales que intervienen están más motivados, satisfechos y felices con estos modelos. Y es uno de los motivos por los cuáles soy un defensor.

Es habitual hoy en día utilizar el formato 3 y 4 para obras civiles y grandes megaproyectos a nivel mundial. Hay en ejemplos en todos los continentes.

Adjunto un pequeño estudio-imagen al respecto que hice en 2018. En proyectos de edificación con un role importante del diseñador las gestiones IPD son muy interesantes y recomendables.

De hecho la palabra clave es “confianza”. Y es lógico, la eficiencia, productividad (uno de los objetivos del lean) sólo se puede dar si promueves la confianza con los miembros de tu equipo. Y detrás de las gestiones IPD lo que hay es un equipo (aunque esté formado por miembros de diferentes empresas). Y esto es todo lo contrario a una gestión convencional en la construcción. De hecho uno de los éxitos de la eficiencia en Japón es que las gestiones entre empresas se basan en la confianza y no en lo que dice el contrato (ver link). Y eso por experiencia personal, también puede aplicarse en culturas latinas y en sector construcción. Sólo hay que saber como promoverlo y saber escoger los miembros de tu IPD.

Mi conclusión es que es necesario algo más, para que haya colaboración de verdad. Y en consecuencia eficiencia.

Los IPD son condición necesaria, pero no suficiente.

El próximo 12 de Noviembre a las 24.00 (hora española) daré una webinar gratuita sobre el lean thinking y las gestiones colaborativas, como una introducción a la próxima formación online con conceptos lean, humanos y bim. Con un grupo de profesionales de primer nivel. 
Destinada a los profesionales de Latinoamérica.

Para inscripciones, lbp@lbp-group.com.